Experience Knowledge.
Wissen, das weiterführt.

Bei der 5-Why-Methode wird so lange nach dem „Warum“ gefragt, bis die eigentliche Ursache eines Problems gefunden ist. Die Methode stammt aus dem Toyota-Produktionssystem und wird Taiichi Ohno zugeschrieben. Meist reichen etwa fünf Fragen, die Zahl ist aber eher ein Richtwert als eine feste Regel. Ein Beispiel: Die Maschine steht, weil die Sicherung ausgelöst hat, weil das Lager überhitzt ist, weil es nicht geschmiert wurde, weil es dafür keinen festen Wartungsplan gibt. Wichtig ist, konsequent nach Fakten statt nach Schuldigen zu fragen und die Antworten vor Ort zu prüfen. Wer zu früh aufhört, bekämpft nur Symptome; wer die Ursache findet, verhindert, dass der Fehler erneut auftritt. Die Methode ist einfach, braucht kein Werkzeug und eignet sich deshalb für jedes Team. Bei komplexen Problemen wird sie häufig mit dem Ishikawa-Diagramm kombiniert.

5S steht für Sortiere aus, Säubern, Systematisieren, Standardisieren und Ständig verbessern. Im ersten Schritt wird alles entfernt, was am Arbeitsplatz nicht regelmäßig gebraucht wird. Danach wird der Arbeitsbereich gründlich gereinigt – dabei fallen oft schon Mängel wie Leckagen oder lose Teile auf. Beim Systematisieren bekommt jedes Werkzeug und jedes Material einen festen, gekennzeichneten Platz. Standards wie Checklisten, Fotos und Reinigungspläne sorgen dafür, dass der erreichte Zustand erhalten bleibt. Durch regelmäßige Audits und kleine Verbesserungen wird der Arbeitsplatz ständig weiterentwickelt. Das Ergebnis ist ein übersichtlicher, sicherer Arbeitsplatz, an dem Suchzeiten sinken und Abweichungen sofort sichtbar werden. 5S gilt deshalb als Fundament für alle weiteren Lean-Methoden – in der Produktion ebenso wie im Büro.

Der A3-Report bildet ein Problem, seine Ursachen, Maßnahmen und Ergebnisse strukturiert auf einem einzigen DIN-A3-Blatt ab. Die linke Seite beschreibt typischerweise Ausgangslage, IST-Zustand, Ziel und Ursachenanalyse. Auf der rechten Seite stehen SOLL-Zustand, Maßnahmenplan, Überprüfung der Wirkung und nächste Schritte. Damit folgt der A3-Report konsequent der PDCA-Logik. Die Begrenzung auf ein Blatt zwingt dazu, das Wesentliche klar und knapp zu formulieren. Der Report ist zugleich ein Kommunikationsmittel: Führungskräfte und Mitarbeiter stimmen sich anhand des Blattes ab, statt lange Präsentationen zu erstellen. So wird Problemlösung für alle Beteiligten nachvollziehbar und lässt sich auf ähnliche Fälle übertragen. In Lean-Six-Sigma-Projekten wird der A3-Report gern genutzt, um ein Verbesserungsprojekt kompakt zu dokumentieren.

Andon ist ein Signalsystem – meist eine Leuchte, eine Anzeigetafel oder eine Reißleine –, mit dem Mitarbeiter Probleme sofort melden. Der Begriff kommt aus dem Japanischen und bedeutet ursprünglich „Papierlaterne“. Wird das Signal ausgelöst, sehen alle Beteiligten sofort, wo eine Störung vorliegt. Eine Führungskraft oder ein Teamleiter kommt umgehend hinzu und unterstützt bei der Lösung. Typisch ist eine Ampellogik: Grün für Normalbetrieb, Gelb für Unterstützungsbedarf, Rot für Stillstand. Entscheidend ist eine Kultur, in der das Melden von Problemen ausdrücklich erwünscht ist und nicht als Versagen gilt. Andon ist ein zentrales Element von Jidoka und verbindet die Produktion eng mit dem Shopfloor Management. So werden Probleme gelöst, solange sie noch klein sind.

Punkt-Kaizen, Fluss-Kaizen und System-Kaizen sind die drei Stufen, in denen Kaizen – die kontinuierliche Verbesserung – im Unternehmen schrittweise eingeführt wird: vom einzelnen Arbeitsplatz über die Prozesskette bis zum gesamten Unternehmen. Fluss-Kaizen ist die zweite Stufe und baut auf dem Punkt-Kaizen auf: Der Blick geht vom einzelnen Arbeitsplatz auf den gesamten Ablauf und vor allem auf die Schnittstellen zwischen den Bereichen. Gerade an den Übergaben entstehen Wartezeiten, Zwischenlager, Rückfragen und Fehler, die einzelne Abteilungen allein nicht lösen können. Ziel ist ein gleichmäßiger Fluss von Material und Informationen ohne Stau und Unterbrechungen. Typische Methoden sind Kanban zur verbrauchsgesteuerten Versorgung und flussorientierte Fertigungszellen, in denen die Arbeitsschritte eng aufeinander abgestimmt sind. Dafür werden die Mitarbeiter befähigt und qualifiziert, Probleme selbst zu erkennen und abteilungsübergreifend zu lösen. Aus dem Denken in Bereichen wird so ein Denken im Prozess. Der Erfolg zeigt sich in kürzeren Durchlaufzeiten, geringeren Beständen und einer stabileren Lieferfähigkeit.

Gemba (japanisch „der eigentliche Ort“) ist der Ort, an dem Wert entsteht – etwa die Produktion, das Lager oder der Kundenservice. Lean geht davon aus, dass Probleme nur dort wirklich verstanden werden können. Beim Gemba Walk gehen Führungskräfte regelmäßig an diesen Ort, um Prozesse mit eigenen Augen zu sehen. Sie beobachten, stellen offene Fragen und hören den Mitarbeitern zu, statt sofort Lösungen vorzugeben. Dabei geht es nicht um Kontrolle, sondern um Verständnis und Unterstützung. Daten und Berichte werden so durch eigene Beobachtung ergänzt. Entscheidungen beruhen dadurch auf Fakten statt auf Annahmen. Gemba ist ein Grundprinzip des Shopfloor Managements und guter Führung im Lean-Umfeld.

Heijunka verteilt Aufträge nach Menge und Variante gleichmäßig über die Zeit. Statt große Lose eines Produkts nacheinander zu fertigen, werden die Varianten in kleinen Mengen gemischt produziert. Dadurch werden Belastungsspitzen in der Produktion und bei den Lieferanten vermieden. Bestände sinken, weil nicht mehr für lange Zeiträume auf Vorrat produziert wird. Ein bekanntes Hilfsmittel ist die Heijunka-Tafel, auf der Kanban-Karten in festen Zeitfenstern eingeplant werden. Voraussetzung sind kurze Rüstzeiten, damit häufige Variantenwechsel wirtschaftlich bleiben – hier hilft SMED. Die Glättung macht Abläufe planbarer und Kapazitäten besser nutzbar. Sie ist Voraussetzung für einen stabilen Fluss und ein funktionierendes Pull-System.

Das Ishikawa-Diagramm, wegen seiner Form auch Fischgräten-Diagramm genannt, stellt mögliche Ursachen eines Problems übersichtlich dar. Es wurde von dem japanischen Qualitätsexperten Kaoru Ishikawa entwickelt. Am „Kopf“ des Fisches steht das Problem, auf den Gräten werden die Ursachen gesammelt. Die Hauptkategorien sind meist Mensch, Maschine, Methode, Material, Messung und Mitwelt – die sogenannten 6M. Das Team sammelt zu jeder Kategorie mögliche Ursachen, zum Beispiel in einem Brainstorming. So wird verhindert, dass vorschnell nur eine naheliegende Ursache betrachtet wird. Die wahrscheinlichsten Ursachen werden anschließend mit Daten oder vor Ort überprüft. Häufig wird das Diagramm mit der 5-Why-Methode kombiniert; im Six-Sigma-Vorgehen gehört es zur Analysephase.

Jidoka bedeutet, dass Maschinen oder Mitarbeiter den Prozess bei einem Fehler selbstständig stoppen. Der Begriff wird oft mit „Autonomation“ übersetzt – Automatisierung mit menschlicher Intelligenz. Seinen Ursprung hat Jidoka in einem Webstuhl von Sakichi Toyoda, der bei einem gerissenen Faden automatisch anhielt. Fehler werden so nicht an den nächsten Prozessschritt weitergegeben, sondern an der Quelle behoben. Ein Mitarbeiter muss nicht mehr jede Maschine ständig beobachten und kann mehrere Anlagen betreuen. Wichtige Hilfsmittel sind Andon-Signale und Poka-Yoke-Vorrichtungen. Jeder Stopp ist ein Anlass, die Ursache zu finden und den Prozess dauerhaft zu verbessern. Jidoka ist neben Just-in-Time eine der beiden Säulen des Toyota-Produktionssystems.

Just-in-Time heißt, das Richtige in der richtigen Menge zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort bereitzustellen. Ziel ist es, Bestände, Wartezeiten und Überproduktion so weit wie möglich zu vermeiden. Material wird erst dann geliefert oder gefertigt, wenn es tatsächlich gebraucht wird. Gesteuert wird das häufig über Kanban und das Pull-Prinzip. In der Automobilindustrie werden Teile teilweise sogar in der Reihenfolge der Montage angeliefert; man spricht dann von Just-in-Sequence. JIT setzt stabile Prozesse, kurze Rüstzeiten und eine enge Abstimmung mit den Lieferanten voraus. Weil kaum Puffer vorhanden sind, werden Störungen sofort sichtbar und müssen schnell gelöst werden. JIT ist neben Jidoka eine der beiden Säulen des Toyota-Produktionssystems.

Kaizen (japanisch „Veränderung zum Besseren“) steht für die ständige Verbesserung aller Prozesse durch viele kleine Schritte. Im Gegensatz zu großen Innovationssprüngen setzt Kaizen auf kontinuierliche, oft unscheinbare Verbesserungen. Alle Mitarbeiter sind beteiligt – vom Werker bis zur Geschäftsführung. Probleme werden nicht versteckt, sondern als Chance zur Verbesserung gesehen. Typisch sind kurze Verbesserungsworkshops, sogenannte Kaizen-Events, in denen ein Team einen Prozess innerhalb weniger Tage gezielt verbessert. Grundlage ist der PDCA-Zyklus: planen, ausprobieren, Wirkung prüfen und als neuen Standard festlegen. Über die Zeit summieren sich die kleinen Schritte zu großen Wirkungen bei Qualität, Kosten und Lieferzeit. Im deutschsprachigen Raum spricht man häufig vom KVP, dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

Kanban (japanisch „Karte“ oder „Signal“) steuert den Nachschub über einfache Signale. Erst wenn Material verbraucht ist, wird über eine Karte, einen leeren Behälter oder ein elektronisches Signal nachproduziert oder nachgeliefert. So entsteht ein Pull-System, bei dem der Verbraucher den Takt vorgibt. Die Anzahl der Karten im Umlauf begrenzt die Bestände und macht sie steuerbar. Unterschieden werden vor allem Produktions-Kanban und Transport- bzw. Lieferanten-Kanban. Kanban reduziert Planungsaufwand, Überproduktion und Suchzeiten, weil sich der Materialfluss weitgehend selbst steuert. Voraussetzung sind ein relativ gleichmäßiger Bedarf und stabile Prozesse. Das Prinzip wird heute auch im Büro und in der Softwareentwicklung eingesetzt, etwa mit Kanban-Boards zur Visualisierung von Aufgaben.

Der KVP ist die Umsetzung der Kaizen-Idee im Unternehmen. Mitarbeiter verbessern ihre Arbeitsabläufe regelmäßig und strukturiert, statt auf große Projekte zu warten. Häufig geschieht das in festen KVP-Runden, in Workshops oder über ein Ideenmanagement. Grundlage ist der PDCA-Zyklus, mit dem jede Verbesserung geplant, umgesetzt, überprüft und standardisiert wird. Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle: Sie schaffen Zeit für Verbesserung, unterstützen bei der Umsetzung und erkennen Erfolge an. Visualisierung, etwa auf KVP-Tafeln, macht Fortschritte für alle sichtbar. Entscheidend ist, dass Verbesserung zur täglichen Routine wird und nicht nach einer Anfangsphase einschläft. Ein gut gelebter KVP steigert Qualität, Produktivität und die Zufriedenheit der Mitarbeiter gleichermaßen.

Lean Management richtet alle Prozesse konsequent auf den Kundennutzen aus und vermeidet Verschwendung. Es entstand aus dem Toyota-Produktionssystem und wurde Anfang der 1990er-Jahre durch die MIT-Studie „The Machine that Changed the World“ international bekannt. Fünf Prinzipien prägen den Ansatz: Wert aus Kundensicht definieren, den Wertstrom erkennen, Fluss erzeugen, nach dem Pull-Prinzip arbeiten und Perfektion anstreben. Dazu gehören Methoden wie 5S, Wertstromdesign, Kanban, SMED und Shopfloor Management. Lean ist jedoch mehr als ein Werkzeugkasten – es ist eine Denkweise und Führungskultur. Mitarbeiter werden aktiv einbezogen, Probleme offen angesprochen und kontinuierlich gelöst. Heute wird Lean nicht nur in der Produktion, sondern auch in Verwaltung, Logistik, Bau und Dienstleistung angewendet. Im Mittelpunkt stehen stets Fluss, Standards und kontinuierliche Verbesserung.

Muda ist das japanische Wort für Verschwendung. Gemeint sind alle Tätigkeiten, die Ressourcen verbrauchen, aber keinen Wert für den Kunden schaffen. Klassisch unterscheidet man sieben Arten: Überproduktion, Bestände, Transport, unnötige Bewegung, Wartezeit, Überbearbeitung und Fehler. Häufig wird als achte Art das ungenutzte Wissen und Können der Mitarbeiter ergänzt. Als größte Verschwendung gilt die Überproduktion, weil sie viele andere Verschwendungsarten nach sich zieht. Neben Muda kennt Lean noch Mura (Unausgeglichenheit) und Muri (Überlastung). Ziel ist es, Verschwendung mit geschultem Blick zu erkennen und systematisch zu beseitigen. Oft ist nur ein kleiner Teil der gesamten Durchlaufzeit wirklich wertschöpfend – genau hier liegt das größte Potenzial.

Die OEE (Overall Equipment Effectiveness), auf Deutsch Gesamtanlageneffektivität, misst, wie effektiv eine Anlage tatsächlich genutzt wird. Sie ergibt sich aus drei Faktoren: Verfügbarkeit, Leistung und Qualitätsrate. Die Verfügbarkeit zeigt Verluste durch Stillstände und Rüsten, die Leistung Verluste durch geringere Geschwindigkeit und Kurzstopps. Die Qualitätsrate erfasst Ausschuss und Nacharbeit. Multipliziert ergeben die drei Werte die OEE in Prozent. Die Kennzahl zeigt nicht nur, wie gut eine Anlage läuft, sondern vor allem, wo die größten Verluste entstehen. Damit ist die OEE die zentrale Kennzahl im TPM und eine wichtige Grundlage für gezielte Verbesserungen.

Der PDCA-Zyklus beschreibt das Vorgehen bei jeder Verbesserung in vier Schritten: Plan, Do, Check, Act. Bekannt gemacht wurde er durch den Qualitätspionier W. Edwards Deming, weshalb man auch vom Deming-Kreis spricht. Im Schritt „Plan“ wird das Problem analysiert und eine Verbesserung geplant. Bei „Do“ wird die Maßnahme zunächst im kleinen Rahmen ausprobiert. Mit „Check“ wird überprüft, ob die gewünschte Wirkung eingetreten ist. Bei „Act“ wird die erfolgreiche Lösung als neuer Standard festgelegt – oder der Zyklus mit neuen Erkenntnissen wiederholt. Durch das ständige Durchlaufen bildet der PDCA-Zyklus die Grundlage des KVP. Auch der A3-Report, die Verbesserungs-Kata und viele andere Lean-Methoden folgen dieser Logik.

Poka-Yoke (japanisch etwa „unglückliche Fehler vermeiden“) gestaltet Prozesse so, dass Fehler gar nicht erst entstehen oder sofort auffallen. Der Ansatz wurde von Shigeo Shingo im Umfeld des Toyota-Produktionssystems geprägt. Der Grundgedanke: Menschen machen Fehler – deshalb soll der Prozess sie verhindern, statt am Ende aufwendig zu prüfen. Typische Beispiele sind Bauteile, die nur in einer Lage passen, oder Stecker, die sich nicht vertauschen lassen. Auch Sensoren, die fehlende Teile erkennen, oder Zählvorrichtungen, die eine vollständige Montage sicherstellen, gehören dazu. Man unterscheidet Lösungen, die einen Fehler unmöglich machen, und solche, die ihn sofort melden. Poka-Yoke-Lösungen sind oft einfach und kostengünstig, wirken aber dauerhaft. So wird Qualität im Prozess gesichert und Nacharbeit vermieden.

Beim Pull-Prinzip löst der Verbrauch des Kunden oder des nachfolgenden Prozesses die Produktion aus. Es wird also nur das hergestellt, was tatsächlich gebraucht wird. Im Gegensatz dazu wird beim Push-Prinzip auf Basis von Prognosen und Plänen produziert und das Material in den nächsten Schritt „gedrückt“. Push führt häufig zu hohen Beständen, langen Durchlaufzeiten und Überproduktion. Pull begrenzt die Bestände zwischen den Prozessen, zum Beispiel über Supermärkte und Kanban-Kreisläufe. Dadurch werden Probleme schneller sichtbar, weil keine großen Puffer sie verdecken. Voraussetzung sind stabile Prozesse und eine möglichst gleichmäßige Nachfrage. In der Praxis werden Pull und Push oft kombiniert, etwa mit einem festen Steuerungspunkt im Wertstrom.

Punkt-Kaizen, Fluss-Kaizen und System-Kaizen sind die drei Stufen, in denen Kaizen – die kontinuierliche Verbesserung – im Unternehmen schrittweise eingeführt wird: vom einzelnen Arbeitsplatz über die Prozesskette bis zum gesamten Unternehmen. Punkt-Kaizen ist die erste dieser Stufen: Man fängt dort an, wo die Wertschöpfung tatsächlich stattfindet – am einzelnen Arbeitsplatz. Die Mitarbeiter verbessern ihren eigenen Bereich, etwa Ordnung, Abläufe oder Rüstvorgänge, und sehen die Wirkung sofort. Typische Methoden sind 5S für einen übersichtlichen, sauberen Arbeitsplatz und SMED zur Verkürzung von Rüstzeiten. Mindestens genauso wichtig wie das sichtbare Ergebnis ist die Wirkung auf die Menschen. Ängste vor Veränderung werden abgebaut, weil jeder erlebt, dass Verbesserung seine Arbeit leichter macht und nicht bedroht. Die Mitarbeiter arbeiten gemeinsam an ihrem Bereich, und es entsteht ein „Wir“. Schnelle, greifbare Erfolge schaffen Vertrauen in den Veränderungsprozess. Damit ist Punkt-Kaizen das Fundament, auf dem Fluss-Kaizen und System-Kaizen aufbauen.

Beim Shopfloor Management führen Führungskräfte direkt am Ort der Wertschöpfung, dem „Shopfloor“. Kernstück sind kurze, regelmäßige Besprechungen an Kennzahlentafeln, oft täglich und im Stehen. Dort werden Ziele, Ergebnisse und Abweichungen des Vortags sichtbar gemacht. Für jede Abweichung werden Ursachen besprochen und Maßnahmen mit klaren Verantwortlichen festgelegt. Über eine Eskalationskaskade werden Probleme, die das Team nicht selbst lösen kann, schnell an die nächste Ebene weitergegeben. Führungskräfte sind regelmäßig vor Ort, unterstützen und coachen ihre Mitarbeiter. So entstehen Transparenz, schnelle Reaktionen und eine gemeinsame Sicht auf die Leistung. Verbesserung wird dadurch Teil des Arbeitsalltags und nicht nur ein gelegentliches Projekt.

Six Sigma ist eine Methode, um Prozesse datenbasiert zu verbessern und Fehler deutlich zu reduzieren. Der Name stammt aus der Statistik: Sigma steht für die Standardabweichung, also die Streuung eines Prozesses. Ein Six-Sigma-Prozess erzeugt rechnerisch nur 3,4 Fehler pro Million Möglichkeiten. Das Vorgehen folgt dem DMAIC-Zyklus: Define, Measure, Analyze, Improve, Control. Projekte werden von ausgebildeten Fachleuten mit Gürtel-Graden wie Green Belt oder Black Belt geleitet. Entwickelt wurde Six Sigma in den 1980er-Jahren bei Motorola, bekannt wurde es unter anderem durch General Electric. In Kombination mit Lean spricht man von Lean Six Sigma: Lean beseitigt Verschwendung und beschleunigt den Fluss, Six Sigma reduziert Streuung und Fehler. Gemeinsam ergeben beide Ansätze einen umfassenden Werkzeugkasten für die Prozessverbesserung.

SMED steht für „Single Minute Exchange of Die“, also Werkzeugwechsel im einstelligen Minutenbereich. Die Methode wurde von Shigeo Shingo entwickelt, um Rüstzeiten deutlich zu verkürzen. Zuerst wird der Rüstvorgang genau aufgenommen, oft per Video. Dann werden interne Tätigkeiten, die nur bei stehender Maschine möglich sind, von externen Tätigkeiten getrennt, die schon während der Produktion erledigt werden können. Möglichst viele interne Schritte werden in externe umgewandelt, etwa durch die Vorbereitung von Werkzeugen und Material. Anschließend werden die verbleibenden Schritte vereinfacht, zum Beispiel durch Schnellspanner oder parallele Arbeit. Kürzere Rüstzeiten ermöglichen kleinere Losgrößen, geringere Bestände und mehr Flexibilität. SMED ist damit eine wichtige Voraussetzung für Heijunka und das Pull-Prinzip.

Standardarbeit beschreibt die aktuell beste bekannte Abfolge eines Arbeitsablaufs. Sie legt drei Elemente fest: die Taktzeit, die Arbeitsreihenfolge und den notwendigen Bestand im Prozess. Dokumentiert wird sie meist in einfachen, visuellen Arbeitsanweisungen direkt am Arbeitsplatz. Standardarbeit sorgt für gleichbleibende Qualität, sichere Abläufe und eine verlässliche Planung. Sie erleichtert außerdem die Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Wichtig ist: Ein Standard ist nicht starr, sondern wird von den Mitarbeitern selbst weiterentwickelt. Ohne Standard gibt es keinen Maßstab, an dem sich Verbesserung messen lässt – deshalb gilt er als Basis jedes KVP. In flussorientierten Fertigungszellen ist Standardarbeit die Grundlage für eine ausgeglichene Arbeitsverteilung.

Punkt-Kaizen, Fluss-Kaizen und System-Kaizen sind die drei Stufen, in denen Kaizen – die kontinuierliche Verbesserung – im Unternehmen schrittweise eingeführt wird: vom einzelnen Arbeitsplatz über die Prozesskette bis zum gesamten Unternehmen. System-Kaizen ist die dritte und umfassendste Stufe: Verbesserung wird nicht mehr nur in einzelnen Bereichen oder Prozessketten betrieben, sondern im gesamten Unternehmen. Im Mittelpunkt steht das Führen des Veränderungsprozesses durch die Führungskräfte. Sie geben die Richtung vor, setzen Prioritäten, schaffen Freiräume und sorgen dafür, dass Verbesserungen dauerhaft verankert werden. Lean wird dabei über die Produktion hinaus übertragen, zum Beispiel mit Lean Administration in die indirekten Bereiche wie Vertrieb, Einkauf oder Verwaltung. Mit TPM wird die Instandhaltung zur gemeinsamen Aufgabe von Produktion und Technik, damit Anlagen zuverlässig verfügbar sind. Ergebnis ist ein Unternehmen, in dem kontinuierliche Verbesserung zur Kultur gehört. System-Kaizen baut auf den Erfahrungen aus Punkt- und Fluss-Kaizen auf und verbindet sie zu einem durchgängigen Ganzen.

Die Taktzeit gibt an, in welchem Zeitabstand ein Produkt fertig sein muss, um den Kundenbedarf zu decken. Sie errechnet sich aus der verfügbaren Arbeitszeit geteilt durch die Kundennachfrage im selben Zeitraum. Ein Beispiel: Bei 450 Minuten Arbeitszeit pro Schicht und 225 bestellten Teilen beträgt die Taktzeit zwei Minuten. Die Taktzeit ist damit eine Vorgabe des Marktes und nicht der Maschine. Von ihr zu unterscheiden ist die Zykluszeit, also die tatsächliche Bearbeitungszeit eines Prozessschritts. Prozesse und Arbeitsinhalte werden so ausgelegt, dass sie im Takt des Kunden arbeiten. Ist ein Schritt langsamer als der Takt, entsteht ein Engpass; ist er schneller, entstehen Überproduktion oder Wartezeit. Die Taktzeit ist deshalb eine zentrale Größe bei der Gestaltung von Fertigungszellen und Fließlinien.

TPM (Total Productive Maintenance) ist ein ganzheitlicher Ansatz, um die Verfügbarkeit und Leistung von Anlagen zu steigern. Kernidee ist, dass Instandhaltung nicht allein Aufgabe der Instandhaltungsabteilung ist. Bediener übernehmen einfache Aufgaben wie Reinigen, Schmieren und Prüfen selbst – man spricht von autonomer Instandhaltung. Die Instandhaltung konzentriert sich auf geplante, vorbeugende Wartung und Verbesserungen. Ziel sind null Ausfälle, null Fehler und null Unfälle. TPM umfasst mehrere Säulen, darunter auch Schulung, Qualitätserhaltung und Arbeitssicherheit. Gemessen wird der Erfolg häufig mit der OEE. Gut eingeführt, senkt TPM Stillstände, verlängert die Lebensdauer der Anlagen und erhöht die Planbarkeit der Produktion.

Die Wertstromanalyse stellt den gesamten Material- und Informationsfluss eines Produkts vom Lieferanten bis zum Kunden auf einem Blatt dar. Dazu werden alle Prozessschritte vor Ort aufgenommen, mit Kennzahlen wie Zykluszeit, Rüstzeit und Bestand. Einheitliche Symbole machen die Darstellung für alle verständlich. Am Ende steht eine Zeitlinie, die wertschöpfende Zeit und gesamte Durchlaufzeit gegenüberstellt. Oft zeigt sich dabei, dass nur ein kleiner Teil der Durchlaufzeit tatsächlich Wert schafft. Verschwendung, Bestände und Engpässe werden so auf einen Blick sichtbar. Im anschließenden Wertstromdesign wird ein verbesserter SOLL-Zustand mit Fluss, Pull und Taktorientierung entwickelt. Ein Maßnahmenplan beschreibt dann den Weg vom IST- zum SOLL-Zustand.